巨大的風險性ERP是企業(yè)在信息時代保持和發(fā)展競爭優(yōu)勢的重要系統(tǒng),對企業(yè)的發(fā)展起著重大作用。但是,ERP項目的建設也會涉及到管理機構的變化和經(jīng)營方式的變革,這些變化發(fā)生在很短的時間里,對企業(yè)的方方面面都產(chǎn)生了不小的沖擊。另外,實行ERP系統(tǒng)也是對企業(yè)財力、物力和人力資源的重要考驗,一個成功的ERP系統(tǒng)可能會耗資數(shù)百萬美元。例如廣東某電器股份公司ERP項目的預算是4000萬人民幣,其中初步設計就用去100萬元。所以,只有經(jīng)營狀況良好、資金雄厚的企業(yè)才具備上ERP系統(tǒng)的必要條件。而時機不成熟時上ERP系統(tǒng),不僅會造成所建立的系統(tǒng)與實際不符,運作不暢,甚至會導致經(jīng)營管理混亂,使企業(yè)陷入困境。因此,ERP項目的實施要經(jīng)過嚴密的可行性論證后再下結論。

　　項目評價方式ERP項目實施成效評價是在項目完成的基礎上進行的,對項目的目的、效益、影響和執(zhí)行等情況進行全面而又系統(tǒng)的分析與評價,有助于改進投資效益,提高宏觀決策和管理的水平。

　　由于對ERP管理體系的投資數(shù)目巨大,因此,應分步實施。在各子系統(tǒng)的設計報告中常含有很多主觀因素或無法預測的困難,而其中的效益分析結果都比較樂觀。但是,在實際的操作中幾乎每個項目都沒有想像的順利,這樣就必須對首先進行的子系統(tǒng)進行全面的分析和評價,從中吸取經(jīng)驗教訓,以指導后期工作的順利開展。在項目結束時應根據(jù)ERP所產(chǎn)生的效益來進行最終的實施效益評價。

　　由此看來,對ERP項目的評價工作應當分步實施,用前期的評價結果來指導后期的工作,在項目結束時進行項目總評。

　　項目評價標準由于企業(yè)處在激烈的競爭環(huán)境中,對實施效益應當分別從橫向和縱向來分析和評價,因此,企業(yè)實施ERP是否有效的最終評價標準是它與原有系統(tǒng)相比的優(yōu)劣程度和它與同行業(yè)企業(yè)相比的優(yōu)劣程度。只有新系統(tǒng)運行平穩(wěn)同時又具有原系統(tǒng)不具備的優(yōu)勢,并有助于保持企業(yè)目前和長遠的競爭利益,才能認為企業(yè)成功地實施了ERP。這種比較應當建立在量化的基礎上,以確保比較的公開性、公正性和可接受性。

　　項目總評的指標體系及其量化在項目結束時進行的項目總評活動應當從全局的觀點出發(fā),既要考慮項目對于本行業(yè)的特殊性,又要考慮項目對企業(yè)發(fā)展通用模式的普遍效益。由于本企業(yè)的特殊效益涉及到很多行業(yè)特性,在不同的環(huán)境下沒有通用性,所以,本文只從項目的普遍性效益方面入手。所謂項目的普遍性主要考慮對企業(yè)的戰(zhàn)略效益、經(jīng)濟效益、技術指標、社會效益等四方面因素。

　　在確定了指標體系后,應當立即收集數(shù)據(jù),著手對指標進行權重確定和消除指標間差異的量化工作,然后代入相應的數(shù)學評價模型中進行計算,并取得計算結果。用這個計算結果同原有系統(tǒng)的相應計算結果進行比較,就可以得出系統(tǒng)改進的具體量化值�！　�